美发美容业的-----转型与转机（2）

发廊经营管理

一体两面









从了解美发美容成长的过程，我们清楚传统的方法，多半是师徒相传，大家用眼睛观察一切，成长是属于少数人的，而今天，应该用更有计划的模式去打理，让多数人，在不得不按照标准的情况下去学习，去成长，去升级，去加薪。那么，首先我们应该先建立一个店内的标准问题，一个“称谓”代表一个职务，一种技术，一种希望，让所有员工，有一个目标可以瞄准，告诉自己，在这个店里，我要用心去付出什么，就可以得到什么职务，什么工种，什么价值，什么权力，什么薪水。正因为现在的美发美容业未有此种安排，那么所有的员工都处在一个对未来的未知上，或者是没有正式的标准，而产生不公平现象，所以最终的检订是按照了自己的决定，经营者当然会损失人才，或是无法培养出真正的得力助手。组织化就是协助经营者，有一套标准，让员工自己发挥潜在能力，努力向上，争取名和利，在员工懂得争取名利的同时，员工的积极性油然而生 ，经营者在众多管理上，自然就减少了许多困扰，这也就是所谓，用制度管理人，用制度激励人。






目前美发美容业的“称谓”，也就是“职务”，太显单一，也没体制，更没有“一体两面”，什么意思，也就是，每个级别都要考核检订。比方说在店里有一个阶级职务是“冷烫手”，那我们可以从已制订好的标准中看，冷烫手在公司的下一个目标职务“冷烫师”，从“冷烫手”到“冷烫师”，公司要教育什么内容，而冷烫手该自己练习什么技术，到自我认为已通过练习，而且，达到了一定标准，冷烫手可以向公司提出“技术升等考试”，考核通过，加薪，升级。同时在工作流水牌上也可以开始操作“冷烫师”的技术职权。想想看，这一制度，是否同时完成了几个动作（动作过程见附表）。



从以上的过程来看，就是所谓的“称谓”或“职务”，您可曾想过，职务是让员工自己争取来的，而不是我们的经营者“分配”的，将各式各样的“职务”有组织性的随着技术的标准来要求落实，这样每天在店里，所有员工不是都在积极追求“下一目标的职务”，技术不也就每天也在成长，那么顾客的满意度不也在每分每秒中不断提高，指定客的客人不就越来越多，生意就越来越好吗？赶快改正您目前在用的称谓，大工、中工、小工、美容师、美体师，您不觉得很快员工就自满，而不再追求些什么了。






所以要不就闲着没事，打混过日，要不就反正已经是“师傅”了吗？到别家去晃一晃，也不用再学习或追求什么领域的成长，缺乏挑战。然而在组织化的安排下员工自己与自己（制度）竞争，自己与职务挑战，不但留在店里的工作时间越长，同时也不断在提升店内产能，更创造良好口碑。









系统化



有句话说，外行看热闹，内行看门道。这句话用在美发美容业，并不能表示我们业内人士都是懂门道的。一个店，其实就是一个小企业，在建立组织架构的职务后，下一步应该就是完善“部门”，将组织“系统”化。其实就是建立应有权责单位，至于部门主管人选，当然从店内优秀员工挑出，使其在技术职务外，再加以部门主管权责，这样一来，做为经营者，就不必每次都找经理问问题。您可以在每一部门都完善的情况下，找出店内最直接的问题，甚至快速加以解决。当然，在建立部门之初，首先，您应当要知道美发美容业应该设立的重要部门分类及部门应该完成的工作内容。






在提及建立部门及工作内容前，我想先举个例子，让各位经营者明白什么叫没有部门。



有一次，我问一个上海的经营者，他的店大约有300平方，美发美容项目都全。我说：每个月您让里美发客人有多少，他说大约2500人次，我说蛮好的，那么每位客人的“平均客单价”是多少呢？他说，那就不清楚了。我说：那么是男客多，还是女客多，他说女客多。我说：整个店女客“平均客单价”多少，男客又多少呢？他说，那就不清楚了。我说：指定客多，还是不指定客多，他说差不多。我说：您哪位发型师指定客最多，是多少比多少？哪位发型师指定客最少，又是多少比多少？他说，那就不清楚了。我说：您们店里每剪100个顾客，能烫多少烫发呢？他说：那就说不准了。



好了，别再问下去了，多数的经营者们现在是在这个状态下，也就是说，整个店，没有[经营数据]，也可说是[数字报表]，当然这都是由各部门提出来的数据，做为经营者决策的参考。没有[数字报表]的店，就好比没有雷达的飞机，不撞山才怪。






系统化中就有的部门及其工作内容









人事部：



按组织化中，用技能决定升迁，定时举办员工升迁考试。如此不但在公司内部创造公平，公正的现象，更激起员工自发性学习成长的空间。



教育部：



配合职务升迁，是必需有店内教育，店内教育的实施应该也是我们[服务技术业]很重要的一环，教育实施的越细致，越深入，那么在工作现场所得到的认同与成就也就越多。有了各工种教育的实施，员工也就能按课程内容学习，并主动提出“升迁考试”，店内的技术力量将更完整且不间断。



财务部：



一般经营者，多半把财务部认为，仅是收入与支出的概念。而我认为，财务部不仅只是打理钱财而已。财务部最重要的工作，应该是核算各工种的[数据报表]，透过[数据报表]，我们经营决策者，可以发现很多店内的细致状况。



举个例子说，您店里有位发型师，每月都可以做20000元的业绩，而平均在200个客人，那么他每做一客人的增均客单价就是20000元/200人=100元，业绩不错，客单价也不错。但是您是否了解他指定客与不指定客的比率差，如果他[指定客比率]少于[不指定客]，那么我说，他业绩不错，但留客率太低，表示他口才不错，但技术不行。再看他剪与烫，剪与染，剪与倒膜的比率，才知道他那个项目还可以再提升，那个项目他不行，也表示在那个项目的技术或心理障碍较差。



从上述例子，我们经营者可以发现，如果您有非常落实的各工种或营业项目[数据报表]，您可以找到每一位员工的缺点，适时适项的马上给予协助。请记得，帮助员工成长，是经营者不可推卸的责任。完善的财务报表让您业务，业绩的成长，无限提升。






人性化



在美发美容的行业内，所有经营均是[以人为本]。首先就是要注间每项经营规划，从员工心态，一直延升到顾客心态，都要面面俱到。尤其是员工心情，可知道，其实每位工作者，都希望自己能成长，能成功，但是由于美发美容业者多数未能将店内[制度化]，造成各项日常事务没有章法依循。大多数员工处在一种对未来毫无[目标]的状态下，自然出就出出入入，



造成您经常觉得人员在流失，在异动。



根据我经营美发美容业20年的经验确定，员工是不爱流动的，原因还是经营者应该先创造一个良好的成长环境，让员工有一个[目标]，一个[理想]去追寻，去实践。[组织化]可以帮助您达到人性化的[经营]，也可以达到人性化的[管理]。



因此人性化是要以[组织化]与[系统化]同步实施的。









结论



美发美容业的转型已是势在必行的，每位经营者应勇于面对自身与环境的问题，努力朝向[企业化经营]的目标，大步迈开脚步，让您的美发美容企业达到一、顾客满意，企业形象好，口碑佳（叫好叫座）。二、组织具有充分的弹性且反应快速（反应灵敏）。三、员工具备足够的活性化与创造力（能作生意）。四、组织及员工效率，效能高，竞争力强（赚钱多多）。五、全体员工均能全心奉献，根留企业（人才稳定）。






常言道：[成功每在艰苦日，失败总在得意时]，一时的横逆挫折，竞争艰难，反而是历练及改变的最好进机，彻底反省，运用智慧，抓对方向，好好努力，转型成功之时，将是成功不远之日。






成功是属于永不放弃，运有智慧，随时努力，并勇于改变的人……