管理职能矩阵

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　　四项职能

　　如果把上述业务与人员、管理与改革的划分原理叠合起来，如图所示，管理者的职能可以理解为一个矩阵。

　　业务方面，既包括旨在圆满完成日常业务的业务管理，也包括负责业务方面各项改革的业务改革。人员方面包括维持正常人际关系的人员管理和人员改革两项。

　　这里所说的人员改革包括风气改革和下属重整活动。前者指大力改变本部门的风气、共同的价值观以及行为习惯；后者指改变下属的个性、态度及行为。虽然改变个人或者集团的风格绝非易事，但由于来了新部长或新科长，部门内风气突变，业绩大增的例子在任何公司里都不少见。而有能力的管理者往往是可以做到这一点的。

　　管理者的成长阶段

　　管理和改革，两者性质有天壤之别。前者的重点在于循规蹈矩、准确无误地搞好经营管理，而后者是破旧立新。完成这两项性质截然相反的工作，对管理者而言绝非易事。

　　但是，管理者最终必须圆满地完成两者。这是因为当代组织的特征就是任何部门都必须进行管理和改革这两项工作。

　　在业务及人员两个方面，管理者的成长过程可以分为四个阶段。

　　第一阶段是管理不善阶段。在这种状态下，由于管理不完善，工作上出现错误和人际纠纷。就企业而言，是客户被其他公司挖走，业绩下滑，人才纷纷跳槽的状态；在政府机关，是指与群众闹矛盾，造成很坏的影响；在医院，是指出现了医疗事故等。新任管理者在上任初期由于不熟悉情况可能会出现这些事情，但一定要在一年之内走出混乱局面。如果之后依然是同样的状态，则应该认为其不适合做管理者。

　　接下来是维持管理阶段。在这个阶段，日常业务处理正常，没有闪失，也没有摩擦，工作及人际关系的维护也做得不错，但是还开展不了改革。

　　第三是被动改革阶段。经过维持管理阶段之后，如果上级指明方向和思路，就可以进行改革。最理想的状态是主动改革阶段，即主动掌握改革的方向和思路，并动员上级及有关部门一起来完成。这是所有管理者都应该达到的目标。

　　作为科长，在积累了数年的经验之后，应该力争使全员都具备主动改革的能力。而被提拔为副部长、部长，当然也是以此为前提条件的。此外，具备主动改革能力的人，第一步应该是能够在一个部门、或者针对一项工作主动进行改革，接下来是能够围绕着事业部或相应的事业部门主动进行结构改革，最高的层次是能够主导多个事业部门进行改革。

　　董事或者理事的提拔条件是必须具备主导事业部门开展改革的能力。管理部门的管理者也同样如此。

　　自查

　　自己的工作能力，现在

　　□处于管理不善阶段。

　　□处于维持管理阶段。

　　□处于被动改革阶段。

　　□进入了主动改革阶段。

　　小结

　　1.管理者的职能有两个方面，即“业务”方面和“人员”方面。

　　2.业务方面，总而言之是指计划、实施并获取工作成果的活动。人员方面是指保持与下属、上级、同事及外部等各方面的信任关系，激励和培养下属的活动。

　　3.管理者必须对下属的人生负责。必须重视人员方面的活动，不能一味偏重于易于量化的业务方面。

　　4.另一种方法将管理者的职能划分为“管理”工作与“改革”工作。前者指循规蹈矩地管理好日常业务，保持部门内部正常的人际关系；后者指用新的思路和方法变革业务、作风以及人员的个性，即改变素质。

　　5.“改革”是指从根本上改变思路及方法，使之朝着理想的方向发展；“改善”是在基本思路不变的情况下，通过更好的方法提高质量或效率。

　　改善属于管理者的管理范畴，不能以此为借口而不进行改革。

　　6.根据上述两种分类方法，管理者的职能可以一分为四，业务方面可以分为业务管理和业务改革，人员方面可以分为人员管理和人员改革。

　　7.在业务及人员两个方面，管理者的前进及成长过程可以分为管理不善、维持管理、被动改革及主动改革四个阶段。管理者应该以最终达到主动改革阶段为努力的目标。