发廊老板不得不看----美发店的营销启示

发***

不知何时养成了勤理发的习惯，而且十天半月就要光顾骑士美发店，店的档次在我所在地区算是最好了，位于主干道一侧，生意极好，光美发师就有7、8个，短发理发15元/位，若办卡则12元/次，价格上我倒可以承受，给我理发的是一位二十七、八岁的小伙子，姓王，东北人，技术可称为熟练与精湛。一次闲聊中，小王流露出想自己独干，不甘于给人打工的想法。
　　不久在骑士对面的市场里，一家不足10多平米的美发店开张了，市场紧挨居民区，而且是老城区，人流极旺，小王自然成了名副其实的老板，剪头10元/次，洗染烫比骑士更要便宜许多，作为忠诚的客户的我自然追随而来，骑士理发价格涨到了20元/次。


　　美发店的生意一直是不温不火，不久市场里又滋生了3家的夫妻美发店，价格从3—5元不等，但技术还是与小王有差距的，而骑士的两边也开了1家有规模的美发店。市场竞争的残酷可见一斑了，小王的生意更不如从前了。

　　‘我有好的技术，现成的客源，价格又适中，为什么生意就不好呢？’小王百思不得其解。

　　美发店的营销诊断

　　针对小王的问题，我作了一个简单的分析，外部条件下的市场竞争加剧的共性因素之外，主要是还是本身市场定位出了问题，主要表现在：

　　1） 目标客户定位模糊。小王之所以选择骑士对面的位置，有两方面的考虑：保留原有的

　　客户；开发附近小区内客户。

　　但是原有客户多为中高端客户，他们之所以选择骑士，主要是基于骑士品牌的一种

　　吸引（骑士在天津有一定知名度），店面的地理位置、装修档次、材料设备、营造的氛围和相关服务都强化这种吸引，美发师的临场表现是对品牌的验证与落实，起关键性的作用而不起决定性的作用。所以消费者对某个理发师的认可，有一大部分是对美发店的认可，而且消费者美发的需求不仅是要款式、色彩，更是一种心理的感受和虚荣心，价格实际处于次要因素，美发店通过会员卡、季节性促销又弱化了这种价格影响。‘我的头在骑士做的’消费者会自豪的说。而小王的店软硬件都很难与骑士媲美，自然无法吸引高档客户，而老客户的忠诚度却很难保证，对于我这种消费频率过高，单位消费金额偏低，又死要面子的准客户自在少数。

　　那么剩余客户则为中低端客户，主要包括低收入者、老年、小孩及市场内外地务工人员，他们普遍收入不高，他们会定期的消费，目的主要是为了整洁和美观，价格是第一考虑因素，市场周围及连接小区的路边有4家小美发店，多为夫妻店，开店时间长，价格3-5元，另外一个因素与客户有许多共同语言，如孩子上学、菜市场的价格、身体保健等老百姓关心的话题，从而较容易建立亲和力。而小王在这方面却没有优势。

　　2） 缺乏核心竞争优势。

　　小王本以为自己的美发技术是有优势的，但那决不是核心的优势，因为他的被模仿性太强，

　　而且由于没有或减少了与其它同行的交流的机会，缺乏了再学习的能力，本身美发的流行趋势就是变化，那么小王的优势会停滞或褪减。小王技术全面，但在某些方面并不具有独特性，

　　比如有些美发师就擅长理平头，有些人刀剪工熟练、有的把握最新流行趋势。

　　3） 产品结构的不合理。

　　实际在美发行业利润的主要来源还是女人的烫与染，价格分别在50到500元不等，高

　　档店面的材料、工具、式样更有保证和可信性，这也是能支撑大的店面租金与装修费用的基础。

　　而小王的中高端客户的缺失使有利润的产品种类减少，而有利润产品中的烫与染多在30—100元左右，但水电费的增长，特别是化工原料价格的攀升，使利润的期望值大打折扣，而自己又不想使用劣质产品欺骗客户。

　　不久另一家与骑士规模相近的‘美丽时代’，在离骑士不远的地方开业，前期促销价格理发10元。办卡只有7元。烫染更有优惠，生意极为火暴，而骑士却不以为然，因为他的客户群是比较固定的。

　　小王只能望洋兴叹了，连我这个忠实的客户也开始动心了。
美发行业同其他行业一样都面临着残酷的市场竞争，中小企业如何在激烈的市场竞争中寻找到自己的位置就尤为重要了。

　　1） 谨慎进入某一市场。

　　无论是进入一个新市场还是推出一款新产品，都要经过详尽的市场调研、市场细分和目标市场的定位，更重要的是对消费者的购买行为分析，单凭感觉、用热情是不够的，科学的分析、准确的定位才是关键。

　　2） 甘于为中低端客户服务。

　　既然选择了自主创业，在资金实力不足的情况下只能寻求投入产出的一个平衡，那么时间成本、精力与体力都要大于原来，如小王可以适当地向下调整价格，建立会员卡，比如将理发价格调整为8元，办理卡可以赠送2次；对儿童、老人实行优惠 5元，以期望能吸引更多的客户。

　　3） 生存比品牌更重要。

　　我们都清楚品牌的力量，但品牌的塑造是需要过程和时间的，如何生存是中小企业所关注的，只有生存才能谈发展。许多企业上市初迷恋品牌的战略，在轰轰烈烈之后便变得好毫无声息，因为没有利润支撑企业的后续发展。小王最紧急的是找到一个可以创造利润的方法和途径

　　4）远离竞争，寻找新的蓝海。

　　竞争的最高境界就是远离竞争，与其在竞争激烈的本地市场拼搏，不如寻找有适合自己的消费市场。建议小王可以重新寻求店面位置，装饰店面，把目标消费群定位于16---30岁的学生和工薪阶层，他们收入不高，但追求时尚。所以选址应在大中学旁，临近新兴小区，新婚夫妇较多，所以店面的装饰既不能过于豪华，也不能太平常，关键是要有自己的风格和特色。另外中国还没有一家专门为儿童服务的美发店，象乐园一样的环境，有玩具和图书-----等。

　　4） 寻找合作伙伴，强强联合，参与竞争。

　　一些企业可以通过联盟、合并、寻求投资伙伴等方式来壮大和提高自己，许多中国企业从寻求外资到兼并重组的升级，都是提高市场竞争能力一种表现，比如啤酒行业从全国厂家林立到青岛、燕京、华润的三足鼎立；2006年分众传媒合并聚众、国美联姻永乐确是强强联合的一种表现，市场的竞争地位和行业壁垒都无形中被提高了。

　　小王可以寻求投资伙伴，也可以与他人合作，借力长力，也不失为一种好的办法。　　

　　从小事件看大问题，在理想与现实面前，如何寻找到一条真正适合自己生存与发展的道路是每个人都需要思考的。

发***

老板一派，老板娘一派，这个怪圈如何攻破
一、员工的迷茫：向左走还是向右走？
　　中国的很多企业都是由家族企业发展起来的，在企业发展的初期，其家族成员能够拧成一股绳，因此家族企业发展的早期基本是没有什么问题的，即使有什么问题，晚上在家庭的饭桌上讨论一下，把每天的收获，经验，不足之处等都做些交流，查漏补缺，对于问题，有则改之，无则加勉。所以，初期的家族企业效率高，主要是内部人际关系简单，没有什么斗争，初期的家族企业也基本是一个人说了算，决策效率高，对于商业机会，是凭经验和感觉来把握的。可是，企业总是要发展的，当发展到一定阶段，自己家族内的人已经不够用了，所以自己的亲戚，朋友等往往也会加盟，但又发展了一个阶段，这些人也不够用了，怎么办？开始从家族以外进行招聘。

　　这时的家族企业大部分都会形成以下的格局：

　　在人员的构成上：第一是来自老板家族的，第二是来自老板娘家族的，第三是来自外界招聘的。

　　在员工的心理归属感上：老板和老板娘的各自家族成员都会形成相对固定的关系，来自外界招聘的会处于摇摆不定状态，没有明确的心理归属感。老板的家族成员会依仗老板作为后台，老板娘的家族成员会依仗老板娘作为后台，对于来自外界的这一部分，刚开始不知道自己属于那一派，因为自己毕竟是外来的，但他们随着在企业的时间的延长，也会不由自主的产生分化：第一类：加入派别，一是与老板走的近，一是与老板娘走的近；第二类：摇摆不定，不知道该跟随谁；第三类：既不加入某一派别，也不深度参与派别争斗，踏实做事，两面都不得罪，派系不明显；第四类：坚持己见，坚持自己的原则，无论是那一派，只要做的不对或者不能按规矩办事，肯定会出现冲突，当然，这类也会受到来自两个派系之间的排挤，甚至与他们交恶。这些情况实际是说明企业没有团队意识，也没有组织文化，个人的发展是模糊的。

　　当企业形成了这样的一种内部结构时，如果不打破派系之间的关系，往往发展缓慢，问题不断。当老板和老板娘出现矛盾，企业是进一步发展还是得过且过？在这种环境下，对于员工来说，个人怎么发展，在企业的心理归属上，向左还是向右？　

　　二、企业的结局：随便走还是踏步走？

　　当企业的员工不知道向左还是向右时，派别之间已经形成一种潜规则，每一个派系都要忠于自己的“主子”，这样就会形成对抗，对抗就会产生阻力，结果就是内部不能够统一思想，统一思路，统一行动。但往往表面看还是没有大的问题，各个员工都在做自己的事情，甚至在市场上也会出现相互帮忙，相互支持。但在这种潜规则的下面，派系之间的副作用将会真正的阻碍公司的发展。　

　　对于一个商贸型企业来说，外部要扩大销售网络，要不断的开发维护客户，进行终端管理、下线客户管理等；内部有收款的帐期管理、销售政策、费用报销、补助、产品报损、客户退换货、促销费用申请等等市场行为，正是这些行为导致了内部的派系争斗的加剧，为什么呢？

　　就拿销售政策来说，对于很多公司这并不是一成不变的，会根据不同的情况进行不同的对待，也许有人说这是不对的，可实际情况是，不同的客户就需要有不同的销售政策，不同的区域，不同的人，就能够争取到不同的政策，这样问题就来了。为什么我的销售政策没有他的好？　

　　再比如费用报销，同样的销售人员，为什么他的费用可以报，我的不可以，或者是他的可以马上报，我的要等一周，为什么他的报的多，我的报的少等等。这些情况初看好像都不可能，老板都是很“抠门”的，自己的钱怎么能随便就给你们呢？其实这些情况都是存在的。关键是老板和老板娘能否做到一碗水端平，要是端不平，那就“冷了兄弟们的心”，“兄弟们”心理不平衡，你的企业随便走就成为可能。

　　员工是无辜的，因为他们夹在中间，听谁的呢？虽然老板和老板娘各自都有自己的嫡系，但这些“亲信”毕竟还是“外人”，他们只能从各自的“主子”那里得到一些别人得不到的关系罢了。而那些外聘的员工呢？如果在企业看不到发展，只要他是一个有想法的人，你必定是留不下来的，企业要发展，没有人才，你的发展将遥遥无期，踏步走在所难免。

　　如果老板和老板娘各领一派，在企业发展的过程中，难免会出现不同意见，但要把握一个原则：观点可以碰撞，思路可以相向，争论可以不休。但最终要能够形成统一意见，要不然，企业就会在不断的踏步，而不会前进，因为没有统一的部署，没有统一的行动，作为员工，更是不知道向那里走，要走多远，这样的结果是他们在无意识的“怠工”，从绩效上看，是一种无谓的浪费。
三、解决的办法：既要正步走还要齐步走

　　家族企业，特别是夫妇共同创办的企业，要想走出自己设的怪圈，走向正规的发展，必须要从以下几个方面着手：

　　1、定规矩

　　没有规矩不成方圆，古来有之。虽然很多中小企业都有自己的规矩，或者说是约定俗成的制度，但企业要想发展，必须逐步建立完善的企业制度。一个企业在每一个发展阶段，都要有适应这个时期的制度，作为老板和老板娘，本来应该是齐心协力，但由于各自家族成员的关系，定的规矩就变的不值得遵守，这是企业发展的重要障碍之一。

　　如何定规矩？我想可以从以下几个方面来进行：

　　首要是公司决策权的确立。有两种方式：一是老板和老板娘谁是主决策者，确定一把手，在重要的问题上就由他/她说了算；二是老板和老板娘各有侧重，中国传统的习惯是男主外，女主内，说到企业就是男的侧重与市场开拓与发展的规划，女的就侧重于内部管理，比如帐务、内部的人际关系、甚至客户的资料管理、帐款的账期管理等等细致的活。当然这些都不是绝对的，要根据自己企业的实际情况和老板及老板娘的特点来确定。

　　第二如何确定公司的制度。公司的制度出台有几种方式：一是员工讨论，自己制定，大家都认可；二是由老板起草，让员工提建议，进一步完善或者修改；三是由老板委托公司员工设计，并通过大家讨论最终确定。

　　第三是确定什么制度。对于商贸型的企业来说，销售是根本，出台的所有制度都要围绕销售来做，当然销售业绩是结果，而过程也是不能疏忽的。笔者认为以下几个方面是需要明确的：《考勤管理制度》、《公司业务管理制度》、《业绩考核指标》、《奖罚制度》、《会议制度》、《学习制度》等。在这里强调一下《学习制度》，对于很多中小企业来说，没有什么学习制度，目前的市场竞争激烈的重要原因之一就是市场变化太快，为了能够快速把握市场，加强学习不仅仅是大公司要做的，小公司更应该做。

　　2、做管理

　　说到管理，好像都是大企业的事情，其实中小企业更需要管理，因为实力有限，如果没有合适的管理，如何去赢得市场？那么，中小企业的管理主要有哪些呢？简单的说，就是人、钱、物。那么如何去管理是关键。

　　首先是管人。一个组织是由不同背景、不同经历、不同性情的人组成的，作为一个企业，就要对这些不同的人进行合适的管理。管人主要从以下几个方面着手：一是用制度去约束他们，二是加强监督，对于有违公司政策、制度的要做好预防。当然，管人也包括如何去管理下线经销商以及经销商的业务人员等。

　　其次是管钱。钱主要是指货款、费用等。管理什么呢？也就是货款及时收回，账期快到的提前通知相关人员，避免发生呆账、死账；费用主要指促销费用、补助等等，在适当的情况下，要减少费用的支出，在不影响市场的前提下，减少费用等于就是增加利润。

　　第三是管物。物主要指货物（产品）的流向，防止窜货、假货等，当然也包括自己的仓库管理，即期产品的管理等。

　　作为老板和老板娘，要想避免管理混乱，在管理上一定要分开，明确分工，该谁管的就谁管，当然也包括员工自己的管理，他们能管理好的自己，老板们最好就不要插手，发挥员工所长。只有如此，员工才会很清晰什么事情找谁解决，不会出现遇到事情无所适从，影响工作效率。当然作为公司所有者，老板或者老板娘，难免手会伸的长一些，但要适可而止。

　　3、建团队

　　家族企业之所以会出现老板一派，老板娘一派，是因为他们没有公司的团队意识，虽然每一派也许都没有什么恶意，都是为公司的发展着想，但这种企业内部的“潜规则”会影响企业的发展，因为公司的员工除下这两派之外，还有外来的。要想平衡公司内部的关系，就要打破原来的人事状态，真正的建立自己的团队。作为老板和老板娘，一定要形成统一战线，明确目标。因为每一个人都有自己的好恶，这样容易产生偏见，老板和老板娘更要放弃这种偏见，要不然一些员工就夹在中间，不知所措了。

　　4、理规划

　　要想跳出派别之争，还有最后一点是老板和老板娘要理顺思路，规划未来。这不仅仅是公司的发展方向，同时也是员工的未来。公司的发展与员工的发展是相辅相成的，所谓大河没水小河干，就是这个意思。

　　如何规划，中小企业就不要那么复杂，主要有几点需要注意：第一要短期目标与长期目标合理性，这是公司的远景。第二要年度目标与月度目标清晰，只有清晰，员工执行才会有方向。第三要帮助员工做好个人职业规划，这是企业发展的根本。~~运筹帷幄，决千里之外；卧看江山，鼎立八方之极；傲视群伦，笑叹当世无双~~  

CHEN***

怎么没加精华，，，郁闷            我现在就是另一个小王     {:5_111:}