发廊赢得“上帝”青睐的三个重点

发***

顾客就是上帝，发廊要重视顾客，才能赢得“上帝”的青睐。



  1、从老板开始     树立“顾客第一”的观念首先必须从老板开始。如果老板不重视顾客，怎么能期望员工把顾客当上帝？     在一些发廊里，老板把自己与员工明确地划分出来，形成一个特权阶层。他们总要求员工应该怎样，而自己却从不身体力行。在这样的发廊里，不可能真正树立起“顾客第一”的经营观念。     另外，一些发廊老板虽然把顾客视为上帝，可又把员工视为奴隶。他们总是用严厉的规则来处罚员工的任何一点不良行为，把员工看成是靠他们吃饭的一帮“打工仔”。这样的老板管理下的发廊，也不可能真正形成“顾客第一”的观念。因为老板们怎样对待他的员工，那么他的员工就会怎样去对待顾客。他们从老板那里得到的冷漠、训斥、鄙夷，都会加倍地报复到顾客身上，他们无力在“老板们”身上发泄的不满，惟有顾客可让他们一泻怒火，从而借助顾客实现了对“老板们”的报复。     因此，如果你打算全方位地推行满意服务，那么你首先就要在为员工满意服务上做出表率。连自己的服务都不能使员工满意，又如何去希望顾客对员工的服务满意呢   2、服务意识训练     服务意识是经过训练才逐渐形成的。它作为一种意识，是不能由规则保持的，而必须内化在员工的人生里，成为一种自学的思想体系。
服务意识可以分为以下三个步骤：（1）掌握发廊经营理念     首先要让员工明白发廊的经营宗旨、经营哲学、经营价值观等的发廊理念，然后引导员工全面理解经营其涵义，并把它消化到自我知识结构之中，成为服务意识的主导内容。（2）分析服务得失     让员工自己用数字方法计算优质和劣质服务将给发廊、社会、个人带来的损失，并使员工树立这样的意识：不提供优质服务就是对发廊犯罪，提供劣质服务的最大受害者是自己，提供优质服务的最大赢家是自己。（3）测定服务意识     发廊应当对员工形成的服务意识进行全面测定。虽然测定的成绩好坏不一定代表服务意识水平的高低，但借助这种测定可以让员工全面掌握和理解服务意识的主要内容。对测定不合格者，必须重新训练，直至合格为止。 3、招聘服务意识强的员工     在人才招聘时就要考虑员工服务意识。要完全培养员工高水平的服务意识，是有一定难度的，但假如在招聘员工时就考虑到这一点，也许一切问题都将变得较为简单。要确认受聘者是否具有优秀的服务意识，有以下两种方法：     一是历史判定法。调查受聘人的过去，看他是不是一个颇具服务意识的人。如果受聘人过去的服务意识一向较差，就不必录用。     二是心理特质测定法。即用心理测验的方式来鉴定受聘人是否有良好的服务素质。具有基本服务素质者，即使当前没有服务意识，也很容易培养起来；反之，要培养就很困难。
构成服务素质的心里特质主要包括：（1）协作性
     让受聘人迅速列举几个在工作中热情地帮助他人、协助他人的事例。
（2）依存性
     让受聘人列举几个在工作中完成不了的工作，并说出为什么以及自己是如何处理的。
（3）兴趣
     让受聘人列举几个以前在工作中完成的最使他感兴趣的事实。
（4）耐受力
    让受聘人列举在多种压力下需要同时完成几件事而产生的矛盾，并说出是如何对付的，情形如何。
（5）克制力
     让受聘人列举几个在委屈状态下的行为反应和情形。
（6）热情     让受聘人列举几个事例，说明在工作和生活中是如何主动为他人提供无偿帮助的。     经过以上几个方面的提问，根据受聘人的回答，就可以初步确定受聘人六种心理特质的状况，并以此作为是否录取的依据