发廊连锁企业四大缺憾

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中国，应该是一个适宜美发发廊基业常青的国度。因为中国人向来不缺胆量和勇气，身无分文搏杀千金，空手套白狼，一幕幕充满胆量和勇气的“商界大片”在神州大地上次第上演；中国的发廊向来也不缺乏谋略和智慧，孙子兵法在老板们的股掌中收发自如，于是一个个巨型连锁发廊平地而起，仅仅2007年一年，上海就诞生了除文峰和永琪之外的另外3家连锁发廊，基本都实现了40家以上分店规模。
　　按照常理，一个连锁发廊如果拥有了胆量和勇气，同时也精通谋略且富有智慧，那么这个企业肯定能够不断成长而立于不败之地。可是，我们看到的情形并非如此——一个个连锁发廊在短短几年时间内发展起来，誉满当地，但是如同流星划过天际，迅速出现下滑、亏损乃至破产；健在的大型连锁们也处境堪忧，貌似坚固的企业根基上似乎已经出现了丝丝裂痕，不知名的病毒正在企业内部无声的蔓延，人员士气低落，市场慢慢萎缩，传单铺天盖地，可是业绩依然低迷……
　　这是一个中国特有的怪现象：发廊品牌家喻户晓、人才济济、资金充裕，可是发廊竞争力却裹足不前，不出三五年，曾经的知名发廊就会轰然倒塌。我们不得不一次次苦笑：中国的发廊生命周期，乃“七年之痒”矣。
　　为什么中国发廊的生命周期如此短暂？笔者认为，造成“七年之痒”的主要原因可归纳为四大缺失。

　　一、有牌无品。
　　在中国，发廊很重视“品牌”，但是又错误理解了品牌的涵义。他们以为品牌就是知名度，于是不惜重金大作宣传，通过炒作概念和外部市场运作，虽然品牌在短时间内家喻户晓，产品也能抓住市场空档攻城掠地，企业也像滚雪球一样爆发成大企业；但是这样的品牌有其相当的脆弱性和不稳定性，因为它空有“牌”，而没有“品”。
　　“品”就如同一个人的修养、学识和风度，绝不是依靠一套阿玛尼西服加一块百达翡丽手表就能提升的。连锁发廊的“品”表现在管理机制、核心技术、研发能力、企业文化、对环境的应变能力等方面。如果企业仅仅依靠领导者的个人权威和杰出作为，把精力更多地放在竞争层次的最前面，也就是更注重在以产品、价格、促销等为基础的市场策略，这样的“品”只能被称为“低品”，纵然全国人民都认识你，纵然你的分店再多、人员再众，但是也难掩“败絮其中”的本质。十年磨剑，先修炼企业的“品”，再追求企业的“牌”，方为正道。

　　二、有管无理。
　　中国连锁发廊通常都很善于“管”。在中国，几乎每个发廊都建立了各种管理制度，员工似乎个个准时上班，门店经理人人独当一面，公司大会小会例会总结会有条不紊，一切都如同管理教科书上一模一样。可是，这样的管理有效么？
　　对于许多老板而言，管理就是管得好、管得住。诚然，对于一个内部混乱得如同大排档的企业，能管得好和管得住已经是它的极限了。在竞争激烈和瞬息万变的信息经济时代，这样的企业一定难有活力。真正的管理，绝不是类似军事化的管理方式，绝不是员工对企业的机械服从，也绝不是管理制度的完整无缺，而是企业管理团队和管理制度对市场和技术的变化，能迅即做出正确反应并制定相应的对策，而这些正是中国发廊的“软肋”。没有“理”的管理，永远是一种低水平的管理。无“理”必然带来无“利”，企业将难以在竞争中生存。

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　　三、有战无略。
　　中国发廊的战术堪称世界一流。层出不穷的各样作秀般的歌舞早操、军事化样本晨会、海量传单大派发、为社区免费做头发、一元洗剪吹等等，但是中国发廊战略水平的低下也令人叹为观止。
　　中国的发廊常常能够取得“小胜”，但是鲜有“大胜”，而“常胜”更是中国发廊不可攀及的理想。小胜靠谋，大胜靠德。这句话对人有效，对企业也同样有效，哈森发廊管理传播网相信目前中国最知名的美发发廊还当属象北京四联、上海华安等原来的国营品牌，似乎他们默默无声，一些新生发廊蒸蒸日上，但时间是历史最好的验证者，想想他们已经存在了多久，历经了中国从计划经济到市场经济而不倒的变革，可以说抗挫能力远远超越目前很多新生力量，但这也不能说明他们有战略，而只是说明了他们完成了品质沉淀和客人情感累积。

　　四、有文无化。
　　中国是一个盛产文化的国家，从大庆油田的“铁人王进喜”到红旗渠，从农业学大寨到北大仓，每一个事件的背后都有一种烁烁发光的文化，于历史的长河中而弥久弥新。可是对中国发廊，文化似乎成了无法回避的痛楚。有人说，中国发廊没有文化；也有人说，中国发廊不懂文化。诚然，在日趋浮躁的市场和社会里，任何一个企业不顾短期收益而潜心修炼文化，似乎是一种奢望。其实发廊也很着急，也想“文化”一把。于是他们设计了精美的Logo、漂亮的标语口号、时髦的经营理念、厚重的员工手册，然后得意对着大众说：看，我有文化了。
　　我一直以为中国发廊是有“文”的，只不过不懂“化”而已。所谓“文”，是发廊经营的底蕴和积淀。中国的发廊老板和员工都很聪明，一个发廊在市场摸爬滚打三五年，就会积累一些特有的经营理念、管理心得和生存技巧。如何把这些底蕴和积淀通过扬弃而升华，提炼成企业文化，然后传播固化，这个过程就是“化”，这正是中国发廊所缺乏的。“化”需要修炼，需要培养，不可能一蹴而就，中国的发廊更需要一份沉静和耐心。
　　哈森发廊管理传播网以为，如果真有中国发廊循着四个方面走进去，不以短期的市场份额和收益论成败，给予足够的历练时间，不出五年企业间将会逐步拉开距离，决定企业基业常青的要素必然会水落石出，并且这种差距和区别一旦形成，将会越拉越大。原因很简单，这四个方面没有任何奇巧，都是绝顶聪明的中国发廊在用尽奇巧后，所必须认真修炼的内功。