要提升执行力，最关键要做什么

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执行力一直是企业十分关注和困惑的问题。中国员工执行力第一人张戴金老师认为影响执行力的因素十分复杂，其中一个重要的原因就是企业的绩效管理能力不足或根本没有进行绩效管理造成的。

因此，要提升执行力，企业有必要重新审核已有的管理制度，全面系统地认识和评价执行力与绩效管理之间的关系，检核绩效能力的不足，系统地重构绩效管理系统。

其实　绩效管理系统是最传统、最困难的管理工作之一。不少管理者对其感到沮丧和困惑，其结果往往陷入“为考评而考评”的怪圈中。造成这种现象的一个重要原因就是绩效管理本身的目的不明确，绩效管理工作缺乏针对性。

在进行绩效管理系统制度建设的企业中，我们往往会发现其关注的重点放在指标设定等技术层面上，而很少关注绩效制度本身的定位与要求。检核绩效管理的定位与要求，可以使绩效制度设计更具有目标性，保障企业的绩效管理水平。

绩效按层次的不同，可分为企业绩效、部门绩效和个人绩效。在设计考评主体时，我们需要详细地讨论是否需要分级进行考评，是否需要建立部门绩效考评与岗位个人考评相结合的两级考核制度。这涉及到团队绩效与个人绩效的问题。

其次，德鲁克曾说过：“目标不是命令，而是承诺，不是命定，而是方向。”在设计考核指标时，既要从岗位和个人层面对考评指标进行认真仔细地论证，又要从宏观系统的层面看待企业——部门——个人各项考核指标之间的内在联系和逻辑。在目标设置和分解的过程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下结合”的工作流程，进行双向交流，反复沟通。通过制度化的指标设定使员工的注意力放在企业战略目标的要求上，而非上司个人的要求。

第三，考评时期和周期的选择也是决定一个组织绩效管理系统有效性的关键点。绩效考评周期的长短以及时机的把握应与具体的考评目的相适应。如果考评目的主要是用于奖励，那么周期应尽量与奖励期限相契合。如果考评目的主要是为了总结完成情况，改进下一阶段的工作，那么考评周期应视不同人员的工作性质和生产经营周期而定。

第四，绩效面谈是绩效管理系统最重要的环节。员工非常迫切地希望知道上司是怎么评价自己的。员工最希望的就是在考评后，上司要告诉我做得不足是什么，我做了了成绩，管理者你也不要给我抹杀。因此，应检核考评的反馈机制是否制度化和日常化。

通用CEO杰克·韦尔奇曾说过：“如果说，在我奉行的价值观和管理体系里，要找出一个真正有巨大推动力的，同时也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鉴别力的绩效考评”。如前所述，绩效管理的系统重构，要解决的是“人”的问题，是执行力的问题。只要企业拥有系统的绩效管理，就一定拥有强大的绩效管理能力和任务执行能力。