专业的发廊需要技术人才，人才更需要内部培养

张舶溱

判断一个发廊现场管理水平好不好，是否拥有核心竞争力，主要看什么？看这个发廊现场人才培养的体系是否健全、完善。绝大多数发廊都可以取得相同的美发技术、设备机器、美发产品原料，但真正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。
国内多数发廊在快速发展过程中，人才成为发廊发展的瓶颈，不少发廊的老板缺乏人才战略，不愿意培养人才，他们认为：铁打的营盘流水的兵，培养合格人才难度较大，十年树木，百年树人，远水救不了近火；需要人才对外招聘比较省力。但随着“劳工荒”愈来愈烈，招聘的压力也就越来越大，依靠招聘解决人才不足的问题在当今形势下已变得难以实现。

多数发廊的人才培养周期太长，培训成本过高，员工进入发廊属于“野蛮”式成长，员工在发廊中“自生自灭”。而随着人员流动愈来愈烈，发廊培训机制的不完善，无法确保新员工快速上岗，也因为员工技能的不足，导致美发服务、技术质量问题频繁出现，服务和技术质量问题导致员工经常超时工作，超时工作导致员工身心健康问题并加速员工的流失。

中国美发美容网对我国150家大型发廊的老板的调查显示，超过一半的领导层认为发廊面临管理人才和技术人才流失的问题，而只有10％的发廊认为自己已建立起足够的人才储备来应对这种流失，这在一定程度上为发廊尽快建立系统规范的人才培育制度和人才储备敲响了警钟。



为什么很多发廊的老总和店长事必躬亲、不能放权，日夜辛苦工作，以致积劳成疾。为什么很多发廊是强将手下无强将，能人手下无能人？答案只有一个，那就是缺少人才。发廊不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛；发廊不是缺少人才，而是缺少培养人才的机制。

去年，在上海碰到一个发廊老总，他对我说，他们店是技术型发廊，一个关键的技术员工要完全胜任岗位需要培养1-2年时间，以至于整个店的技术员工紧缺，技术好的染烫技师和发型师的保底工资高达月薪3000元以上，并且这些员工很难管理，经常不服从领导指挥。有技术的员工不听话，听话的员工又没技术呀。这位老总感慨地对我说。

他询问我要怎么办？后来，我去了一次这家发廊，经过了解，这家发廊的人才培养主要面临以下五个问题：
①    发廊自己培养一个合格的技术员工需要1–2年之久，周期太长；由于该发廊的薪酬不具竞争力，亦很难对外招聘到合适的熟手技术员工。
②    技术人员的培养没有计划性，员工进入发廊基本上属于“自生自灭”式的成长。
③    现场生意很好，做客人都做不完，管理人员根本就没有时间和精力来培育新人。
④    该公司现有的培训方式为典型的“救急式”培训，需要人才时才临时招聘新人，员工进入岗位后又由于做头发的客人太多被迫提前上岗，根本无法接受系统专业的训练。
⑤    员工的技能匮乏和流动频繁以及所用产品的品质一般，导致染烫和服务品质问题层出不穷，员工经常要做补救性工作，还要被扣钱，导致员工流失加剧……
这些现象，不正是大多数发廊现场一线人才培育的写照吗？近几年来，中国美发行业一线人才培育的尴尬境地也因此引起了我们的深刻反思。

多数发廊对中高层人才的培养都比较重视，却忽略了现场一线人才的培养，很多发廊都没有一套完整的现场一线人才培养的体系。这些年，笔者为超过千家发廊提供过培训和咨询，也接触过为数不少的中小型发廊，无论是大型发廊或者是中小型发廊，在一线人才培育方面，大都存在着“先天不足”。

一个发廊，要快速培养符合岗位要求的一线人才，首先，在理念上，我们要扫除以下的三个意识误区：
一.  让员工“野蛮式”成长：很多发廊的做法是把新招聘的员工交给用人部门主管，用人部门主管把新招聘的员工交给组长，组长把新招聘的员工交给师傅，一层交一层后，让这名新员工“自生自灭”，没有培养计划，没有测评标准，没有定期沟通，没有反馈。
笔者曾经到国内某著名连锁发廊讲课，副总给我讲了两个故事。这家发廊最紧缺的员工是助理，有一名员工干了半年，还不会头部穴位按摩，这件事居然连主管都不知道。    另外一件事更令人啼笑皆非，一名新进员工在店里工作了三天，她还不知道店里有卫生间，这三天她都跑到隔壁的肯德基去上卫生间。

这两件事说出来是笑话，但是，它确实在某些发廊存在。员工在现场一线就这样“野蛮式”成长着，我们的管理人员让员工在现场一线自生自灭，没有人真正关心过他们的生活与成长，直到员工要离职时，我们才感叹“现在的员工真难伺候”。

二.  只强调学以致用忽略“用以致学”：老哈曾经为北京的一家外资背景的发廊去讲课，这家发廊前期曾制定了一项现场一线人才培养的《种子计划》，培训的课程有执行力、阳光心态、团队建设……等一系列内容，每节课程培训完成后，HR部门都要求学员填写《学以致用行动表》，而这家发廊最棘手的问题是新手多，新员工上岗慢，老员工每天工作10多个小时，疲于奔命，在这种情形下，员工怎么可能会有阳光心态？他连本职工作都没有时间去处理，他还有时间去学以致用那些现在根本就用不上的知识。一次培训结束后，让学员谈培训后马上要做的事情，有一名学员干脆说：“我培训后马上要做的事就是去处理完因为这两天培训耽误了而没有做的几个客人”。听说，当时全体学员都哗然大笑了。
这样的笑话经常在很多发廊发生。理想很丰满，现实很骨感。培训不能赶时髦，如同身体一样，缺锌补锌，缺钙补钙，不能乱补。什么技能帮助员工提升业绩或改善工作，这项技能就是需要培训的。培训不是要增加员工的工作负担，而是要提升员工真正需要的知识与技能来减轻他们的工作负担。

三.  提倡师傅带徒弟的培训方法：师傅带徒弟的培训方法是发廊营业现场最好的培训方法吗？答案肯定不是。在现场一线，师傅带徒弟的培训方式存在着以下弊病：①.发廊内师傅太少，直接导致培训成本太高；②.师傅凭个人的经验教导，培训难以标准化；③.师傅做一手，留一手，徒弟一代不如一代；④.师傅教导方式不一定正确，容易错上加错；⑤.师傅往往不愿意教导，增加管理上的困扰。

当然，在现场一线，并不是所有工作都不适应于师傅带徒弟的培训方式，以下情形就适用于师傅带徒弟的培训方式：
①.工作中难以标准化的美发流程，例如需要根据目测客人头发基色而进行盖白发和挑染、补色的工作；
②.准发型师升发型师适应期工作；
③.发廊内需要独特传承的技艺；
④.影响到公司的核心机密的知识。
在这里，需要特别强调的是在工作中能够标准化的工作流程采用师傅带徒弟的培训就会导致培训成本太高、培训周期过长，例如洗发、穴位按摩、基础护发、吹风、服务礼仪等工作。

发廊科学的人才培养制度一般需要具备以下五个特征：
①.由专家分析发廊的服务流程；
②.由专家分解技术流程；
③.由专家把正确的动作进行合理的编排；
④.最终形成标准化、系统化的操作程序；
⑤.用这种标准的程序去训练所有的员工。
这里的专家指的是资深技术员工，比如资深美发经理或发型总监，让这些资深的员工建立健全现场的作业标准，工作标准手册必须要具备“五化特征”：文字化、表格化、图像化、影像化、实物化。建立了具有“五化特征”的“工作标准手册”，就会减少对师傅的依赖，就会做到“人尽其才，人走才留”，就会提高培训的效率和效益。

很多人都到过麦当劳和肯德基，这两家餐厅给您留下最深刻的印象是什么？快！对，当然是快。但我们是否考虑过，快的前提是什么？标准化和人才培养。麦当劳和肯德基给我留下印象最深刻的也就是现场的标准化和强大的人才复制系统。

在发廊里，重复性操作所占比例一般为80%，这些都属于简易作业，培训周期往往只需要2-14天，例如店内基础洗护发和服务礼仪方面；另外一部分是调整性操作，所占比例为15%，这些需要一定的经验和技术，培训周期往往需要15-90天，例如穴位按摩、烫发卷杠子、包锡纸；还有一部分是异常处理，所占比例5%，这些需要特别的经验和独到的技术，培训周期往往需要一年以上，例如剪发和中高级染烫、接发、做热烫等。80%的重复性操作更适合于科学的标准化的培训方法，只有20%的调整性操作和异常处理才适合师傅带徒弟的培训方式。

现在，我们来研究快速培育人才的方法和诀窍，首先要做到 “快、准、狠”。快——即培训时间，明确多长时间达到哪一级技能标准。准——即指培训内容，什么时间内必须掌握哪些工作知识。狠——即指考核与测评，明确培训完成后考试和测评的标准是什么。在这里，需要强调的是，发廊内部考试的目的是让员工尽快掌握技能上岗，不是选拔与淘汰。

新员工进入发廊，管理者每天都要告诉他要学什么，要考什么，这样，才能快速提升新员工技能，原来训练需要15天，这样做可能只需要3天。同时在要经常开展异常改善攻关活动。毛主席他老人家说得好，学习打仗最好的方法是“以战教战，在战争中学习战争”。请大家务必要记住以下四点观念：①.课堂理论不能培育优秀人才，解决实际问题最能使员工成长。②.人才培育是以改善为途径，通过实际的训练来完成的。③.通过为客人提供优质的服务来培育优秀的人才。④.问题是改进的机会，是教育人的机会。解决问题的过程，就是培养人的过程。

要做到快速培育美发人才，最好的方法就是把员工丢到问题的海洋中去，能够游出来的就是人才。试问，为什么传统的课堂培训往往是“听听激动，想想感动，回去后一动不动”，原因是培训的内容与现场的实际差距太大。老哈在多家公司从事管理工作时，最常用的方法便是规定中层管理人员和员工每个月必须要发现多少件异常问题并整改完成多少件异常问题。服务一线的员工是最有智慧的，让每一位员工学会从解决问题中实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。
    当然，在这种“问题解决学习法”的过程中，我们并不是压迫员工去改善，而应该是先让员工理解、认同，并通过一系列的激励方法、培训方法让员工具备改善的意愿和掌握改善应具备的技能。

哈佛大学的一项研究成果表明：如果一个人光学习不应用，一个月之后，百分之八十七的知识就会遗忘掉。经历是最好的学习，体验是最好的老师。员工在改善的过程中，在实践操作中学到的知识是最多的，毫无疑问，这种“问题解决学习法“是学与用结合的最佳方式，同时，通过这种改善攻关活动，也解决了公司现场不少的疑难问题，为公司创造了直接的经济效益。
有人有出路，无才无未来，赢才赢天下。