简单有效的经营法则：让经营回归简单

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第1节：前言：为什么我的企业越来越难做(1)


　　让经营回归简单

　　——宋新宇博士帮你抓住经营的要害

　　前言：为什么我的企业越来越难做？

　　一位客户通过书面咨询提出了这样一个问题：

　　“我的企业做十来年了。前些年我们每年都有增长，多的时候甚至每年增长一倍以上。但最近两三年，无论我们如何努力，都没有办法把营业额做上去。不但没有增长，有些年份保住原来的业绩都很困难。为什么我的企业越来越难做？有什么办法才能走出现在的徘徊不前？”

　　这位客户的问题是一个普遍问题。每一个企业早晚都会遇到这个问题。即使是百度和阿里巴巴这样的公司，也会在高速增长之后面临增长乏力的问题。只要看看百度和阿里巴巴这些年的年报，就会发现其营业额的增长已经从原来的三位数变成了两位数。将来再变成一位数甚至是零增长，我相信也只是时间问题。我以前的一个合作伙伴，德国上市公司www.Xing.com（行网：全球首家上市的的商务交友网站），营业额增长率也从2005年惊人的500%下降到了最近的大约30%。

　　为什么企业会越来越难做？为什么企业发展会遇到天花板？企业的极限在哪里？

　　在2009易中年会上，万通集团董事长，有着“企业思想家”美誉的冯仑先生花了一天的时间，与到会的500位易中老客户分享了他思考这个问题的结果。

　　按照冯仑先生的看法，民营企业家在发展过程中会碰到四个增长的极限，也即是增长之坎：

　　第一是市场的极限。我们选择了什么样的市场，也就决定了企业规模能做多大。为什么地产行业能有像万科这样年营业额到600亿的企业？因为地产行业是一个整体规模3万亿的产业。为什么让我们眼花缭乱的影视业几乎没有利润超过一个亿的大公司？因为这个行业的整体规模在中国也就只有100亿左右。换句话说，我们选择“地盘”的大小会影响我们生长的空间。当企业在一个市场做得差不多的时候，就很难像以前那样大幅度增长了。

　　第二是组织的极限。大部分企业的行业空间足够大，但我们自身的股权结构，公司治理结构，组织架构，我们的用人机制等方面让我们要么纠缠在内部纷争，要么只能依赖老板一个人的能量和精力。公司无法进一步发展可想而知。冯仑先生就此打了一个非常形象的比喻：很多企业长不大，是因为穿的“衣服”太小。企业大了，“衣服”却没换，当然束缚企业的成长。

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第2节：前言：为什么我的企业越来越难做(2)


　　第三是模式的极限。前两个问题解决了，但业务和竞争模式没有变化，企业就会逐渐不能适应不断变化的客户需求，竞争态势，成本结构，资源价格，人才需求等外部和内部条件。这也必然导致一个企业无法继续成长。套用一句流行的广告词，“思想有多远，我们就能走多远”。模式是不断思考和验证的结果，老板“思想”的大小也会像衣服大小一样支撑或束缚我们的发展。

　　第四是价值观的极限。一个人的道德贞操决定一个人能在事业上走多远。冯仑先生有一个简单却深刻的比喻：坏女人在年轻时挣（小）钱，但上了年纪之后就无钱可赚，因为没有男人再要她。而好女人开始时可能挣不到钱，但熬到更年期就能挣到（大）钱。好心眼和坏心眼的企业家，和好坏女人一样遵循上面的“冯氏定律”。所以老板“心眼”的大小是决定一个企业能走多远的第四个重要因素。

　　一个企业越来越难做的根本原因，是经济学家所说的“效益递减定律”。例如当我们完全确立并熟练运用广告实现销售增长这个模式的时候，这个模式的功效就开始衰减了。举一个易中公司的例子：2005年我们在《参考消息》上一次广告得到的订单可以超过2500个，但到今天做一个同样大小的广告带来的订单往往达不到200个。

　　效益递减的规律也完全适用冯仑先生提出的那些方面：企业的一次组织变化，企业的一次模式变化，企业家的一次道德提升带来的效益往往让我们打破一时的极限，但接下来它的效益就开始递减。如果不能有意识地持续地变革，我们早晚会遇到增长的极限，企业也会变得越来越难做。

　　幸运的是，自然界不仅有“效益递减定律”，经济学家还告诉我们创新能带来“效益递增”，也就是说通过创新能够让我们突破原来的极限。我们都有过这样的经历：一个新产品给我们带来一片新天地。一个新客户群给我们带来一个新的增长期。换一种方式定义我们的组织结构让我们有很长一段时间的成长。引入一个新观念让我们的公司焕然一新。这些都是“效益递增”定律在起作用。

　　冯仑先生提出民营企业发展的四个极限，目的不是让我们屈服于我们的“命运”，向“极限”低头。恰恰相反，了解极限才有可能打破极限。我们可以把我们的地盘定义得再大一些；可以把我们的衣服做得再宽松一些；可以让我们的思想走得再远一些，可以让我们的心胸再宽广一些。

　　如何走出企业越来越难做的宿命？如何走出徘徊不前？打破极限，不断创新是唯一的途径。经常听到有人感叹说，不创新是等死，创新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。

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第3节：老板决定成败(1)


　　1.老板决定成败

　　企业的问题基本上都是老板的问题或老板要解决的问题，因而最后还是老板的问题。好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业拥有责任心。

　　关于企业成败因果的争论很多，每个参与者都希望把企业成与败的原因做一个简单和终极的归结，因而我们可以看到很多这样的书名或文章：《心态决定成败》、《素质决定成败》、《人脉决定成败》、《关系决定成败》、《战略决定成败》、《习惯决定成败》、《员工决定成败》、《执行决定成败》、《决策决定成败》、《人才决定成败》、《速度决定成败》、《眼光决定成败》、《胆量决定成败》、《坚持决定成败》、《领导决定成败》、《方法决定成败》、《技术决定成败》……当然受到最多关注的是所谓的《细节决定成败》。

　　这样的讨论是有益的，因为它逼迫我们思考和总结我们的经验，把复杂的因果关系简单化，帮助我们更好地把握现实。但这样的讨论同时又是危险的，因为它试图让我们相信只要做好了某一件事情就万事大吉。而我们面临的环境绝对不是像这些“单一因素制胜论者”所看到的那样单纯和一成不变，仅仅靠这些“理论”来指导我们的企业管理迟早要碰壁。

　　仔细看看这些“成败论”的观点，我们会发现在讨论“什么”决定成败的背后，真正的焦点是讨论“谁”决定企业的成败：是员工决定成败，还是老板决定成败？

　　员工决定成败的理论是非常有吸引力的。如果每个员工都关注细节，如果每个员工都有良好的心态，如果每个员工都有很高的素质，如果每个员工都是独当一面的人才，如果每个员工都有很强的执行力，如果每个员工都像许三多一样“不放弃，不抛弃”，如果每个员工都像老板一样把公司当作自己的……天下没有搞不好的企业。

　　但问题恰恰是，如何让员工拥有良好的心态，如何提高员工的素质、执行力、责任感等等。可能让我们很无奈的是，要解决这些问题，老板恰恰是关键。就我的经验，老板的行为和心态在很大程度上决定了员工的行为和心态。

　　我相信，企业的问题基本上都是老板的问题或老板要解决的问题，因而最后还是老板的问题。下面就是这样一些我们经常见到的例子：

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第4节：老板决定成败(2)


　　? 如果一个老板失去了奋斗的目标，企业就没有了目标和动力。

　　? 如果企业目标无法达成，最大的可能是老板制定的战略错了。

　　? 执行力的问题通常不是员工的态度和能力有问题，而是老板的管理出了问题。

　　? 企业缺乏人才的问题，最直接的原因是老板没有尽到培养和吸引人才的责任。

　　我们面临的问题是：如果老板不改变自己，就无法改变员工。因为所有的企业问题，其实都是老板自己的问题。

　　反过来，每个员工都是自己的老板，自己的和企业的成败，和员工自己的行为和心态紧密相连。

　　所以我的结论是，老板决定成败。对我来说，老板是企业的老板，员工是自己的“老板”。一个企业成功最需要的，是老板做好企业的老板，员工也做好自己的老板。而好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业拥有责任心。

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第5节：做老板的不易之处


　　2.做老板的不易之处

　　做老板的不易之处有三：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒我们。

　　老板没有人管是显而易见的。公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。如果员工做得不好，就会有人批判他、惩罚他；如果他做得好，就会有人表扬他、奖励他。但是老板除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管的角色。因为没有人管，老板可以为所欲为。当他做错了的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了的时候，最多也只能自己给自己一个奖赏。

　　老板没有人教，这一点也是显而易见的。全中国大概有三四千万个企业，如果按一个企业有1-2个老板（创始人）来算，那么整个中国就有五六千万个老板。但是对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做老板的知识的传授。而大学里MBA的教育，也仅仅是在为大企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育也往往是不实用的。

　　但做老板的最难之处，在于老板的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。

　　很多男人对自己的妻子有着不切实际的期望。他们希望在社交场合他们的妻子像夫人；独处的时候他们的妻子像情人；在家的时候他们的妻子像仆人。同样，我们对老板也抱有几乎无法完成的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福……

　　做个好老板真正的困难是，了解企业规模不同时他要做的事情是不一样的。而这样的经验是不可逆转的。换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。

　　所幸的是，老板可以从前人的感悟和他们的经验中学习。比如，有人把老板分为小老板、中老板和大老板。他们认为小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“势”。这样的总结对我们做老板的是有一定的指导意义的。的确，当我们的企业很小的时候，事无巨细，需要我们亲力亲为把每一件事都做好；而当我们的企业有一定的规模的时候，我们需要关注的是市场的全貌；当我们企业的规模再上一个台阶的时候，我们就要考虑去影响整个市场的格局，也就是说要“顺势”和“造势”。

　　我认为，一个老板一生中至少要完成下面的四次转变。

　　在管理上，一个老板必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候，你是没有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是当你的企业有一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么你的公司是没有办法做好的。一个老板是否完成了这样一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。

　　在管理上，一个老板要完成的第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为自己的公司和员工制定适合公司的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是公司的激励机制。规则定好了，你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工了。一个老板如果完不成由管人到管规则的转变，那么他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。

　　在经营上，一个老板要做的第一个转变，是从销售到营销的转变。我们很多的老板都是销售高手、业务高手出身，对销售有着天然的兴趣，销售也是我们个人成就感的主要来源。但是当你的企业达到一定规模的时候，你就必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。一个老板，如果一直舍不得放下销售和冲锋陷阵的感觉，那么他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。

　　在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体，是指企业做出的重大的决定——做什么和不做什么。只有当一个老板完成了从具体的营销到战略的转变，他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大企业。

　　虽然老板的角色总是在不断地变化，在不同的时期和企业不同规模的时候，老板要做不同的事情，但有两点是共同的：老板要做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。了解这一点其实是做老板的最大的难处，而做到这一点，则更是难上加难。

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第6节：老总最大的过失是什么(1)


　　5.老总最大的过失是什么

　　企业的问题是老总的问题：老总是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。

　　老总，掌管着一个企业的命脉。老总一旦犯了错误，会影响到整个公司的状况。所以，“老总的过失”是每一个老板、老总和管理者都应该抽空停下来思考一下的问题。思考清楚了，就有可能事前避免这些错误，至少能事后纠正这些错误。

　　有人说，老总最大的过失是做出错误的决策。

　　这句话有一定道理。如果一个决策者把大家引向一个错误的方向，或虽然方向正确但解决问题的方法错误，最后的结果不会是大家想要的。问题是，任何人都不是圣贤，再聪明的老总决策也会有失误的时候，况且所有的决策都是在有限信息的前提下做的，不可能全都正确。工作中我们经常发现原来认为对的，现在看来是错的，原来认为是错的，现在看是对的。所以我不认为老总最大的过失是决策失误。问题的关键是：老总是否能从决策失误中学习，让自己和大家不第二次，不重复犯同样的错误。

　　也有人说，老总最大的过失是用人不当。

　　这句话同样有道理。用错了人，不可能有好的经营结果，而且会破坏一个企业的文化、氛围、价值观、会伤害到很多忠诚的员工和管理人员。问题同样是，老总也没有火眼金睛，不能事先清楚了解一个人的好坏优劣、擅长与不擅长、能力水平。同一个人，可能在不同的时期、不同的条件下会有非常不同的表现。工作中我们经常发现认为不行的人，后来行了。我们本来认为肯定行的，后来发现不行了。问题的关键是：老总能否在用人的过程中，增加对一个人的了解（和对公司的了解），从而避免长期用错人或把人安排在错误的位置上。

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第7节：老总最大的过失是什么(2)


　　还有人说，老总最大的过失是不能制定合理的战略、设定合理的目标。

　　这也是非常有道理的。在我的第一个管理教程《企业成功的八大原则》中，我就提出过一个口号：战略决定成败。但同样，一个企业的战略是在动态的过程中调整的。在这个阶段适合的战略，到了下一个阶段就不适合了。问题的关键是：老总能否全面掌握公司、客户和市场的信息，对战略适时做出调整。

　　老总最大的过失是不能及时发现（很多时候是不愿发现）自己企业中已经出现和正在出现的核心问题：可能是决策的问题，可能是人的问题，可能是战略的问题，可能是文化的问题，可能是转型的问题。而不能及时发现问题的根源，是老总没有足够的自省能力。

　　最终，企业的问题是老总的问题：老总是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。

　　如果您是老总，让我们一起共勉，做一个能够反省和自省的人。

　　如果您不是老总，请把我的看法与建议转告给您的老总，也许他会因此感激您。

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第8节：老板常犯的37个错误


　　6.老板常犯的37个错误

　　做老板本来是没有现成的道路可走的。我相信最能给老板帮助的，不是知道应该如何做，而是知道不应该如何做。避开了错误的道路，我们就能在正确的方向上前进，就能实现我们的潜力。老板之道，其实是不为之道。

　　老板是公司里最重要的人物。套用一个时髦的说法，“老板决定公司的成败”。老板的目标决定公司的目标，老板的决策决定公司的发展，老板的行为决定公司的文化，老板的好恶决定公司的价值观，老板的工作方式决定公司的效率。老板做好了，公司就兴旺发达。老板做错了，公司就停滞不前，甚至倒退。

　　每个老板都希望自己的公司兴旺发达，但有意思的是，我们在工作中的很多做法却和这个目标背道而驰。我们为什么还要这样做？因为我们并不知道我们在犯错误，我们以为我们在做正确的事情。

　　根据我的经验，老板经常犯的是以下这些错误。我把它们称为“老板常犯的37大错误”，供老板们检讨。我也希望大家帮助我继续收集老板更多的错误，让我们能够引以为戒：

　　1. 自己没有目标，也不为公司设置目标。

　　2. 急功近利，为公司设置不切实际的目标。

　　3. 遇到问题抱怨别人或环境，不从自己身上找原因。

　　4. 会做事，不会做人。

　　5. 只管“事”，不管“人”。

　　6. 自己明白一切，让下属一切都不明白。

　　7. 不信任任何人，不授权给任何人。

　　8. 疑人不用，用人不疑，让下属随便干。

　　9. 自以为是，不尊重人。

　　10. 不尝试了解员工。

　　11. 只让自己挣大钱，不让下属挣大钱。

　　12. 只让下属干活，不培养下属。

　　13. 只管“人”，不管“理”。

　　14. 不定期调整公司的组织架构。

　　15. 设置过多的部门。

　　16. 让每个部门各自为政。

　　17. 把错误的人放在错误的位置上。

　　18. 让能干的人一人管五件事情。

　　19. 创造大量的内部指标，让大家忙于内部事务。

　　20. 拖延应该做但很痛苦的决定。

　　21. 只销售，不营销。

　　22. 无限地扩大销售，不管公司是否有能力消化。

　　23. 只关注短期业绩，不考虑长期问题。

　　24. 无限地降低成本，不管供应商是否能够承受。

　　25. 有营销，无战略。

　　26. 不定期清理自己的业务，让业务变得越来越复杂。

　　27. 试图通过管理手段解决战略问题。

　　28. 只相信自己，不相信别人和别人的经验。

　　29. 放弃让自己成功的原则，追求时髦。

　　30. 相信专家，不相信自己。

　　31. 坚持自己的做法，哪怕事实证明是错的。

　　32. 重复过去的经验，直到做不下去。

　　33. 学先进，把其他公司的做法统统用在自己的公司。

　　34. 每天一个创新，让下属跟不上。

　　35. 不学习。

　　36. 过分的学习。

　　37. 用手机和电话取代其他的沟通方式。

　　如果你没有犯上面任何的错误，恭喜你，因为你是一个成熟的老板，相信你的事业已经做得很好。

　　你如果犯了一些上面提到的错误，也恭喜你。因为你已经是一个不错的老板，只要修正少数的错误，你的老板之道就很高明了。

　　你如果犯了很多条上面的错误，还是恭喜你，因为你和你的公司都有非常大提升的空间。

　　做老板本来是没有现成的道路可走的。但我们还是希望老板的路上有一些路标。我相信最能给老板帮助的，不是知道应该如何做，而是知道不应该如何做。避开了错误的道路，我们就能在正确的方向上前进，就能实现我们的潜力。老板之道，其实是不为之道。

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第9节：中国企业家为什么“短命”


　　10.中国企业家为什么“短命”

　　中国许多企业家在创业时知道客户的重要，但在被捧为“企业家”之后往往忘记企业的根本在于为客户创造价值，许多不是基于客户导向的错误决定使企业受到打击，最后导致企业家的“短命”。

　　作为管理顾问，我经常被企业老总问到，中外企业家的最大区别在什么地方。我说，中国企业家相对“短命”。

　　如果赢得了一个西方企业家的信任，几乎可以终生为其咨询、服务；而中国的企业家则有的升迁，有的消失，极少有人十年如一日，做职业的“企业家”，自然也无法成为管理顾问的“老客户”。

　　在几年前我会说，中国企业家短命的原因是体制性的。对许多国营企业老总来说，做好了一个企业就有了政绩，“企业家”的招牌只是从政的一个跳板。也有一些成功的企业家无法找到心理的平衡，受不了金钱的诱惑而走上犯罪道路。更多的人则因体制的束缚和缺乏动力而无所作为，称不上“企业家”。

　　但越来越多地和民营企业家的接触，使我越来越对自己的“机制理论”产生怀疑。许多有机制优势的企业家并没有足够的稳定性，许多名噪一时的民营企业家也可能一夜之间销声匿迹。

　　为什么中国企业家短命？根本的原因是企业的短命。

　　德国一项对500家优秀中小企业的调查分析指出：这些被称为“隐藏的冠军”的德国企业平均年龄为67岁，l/4以上的企业已经存在了100年以上，企业的“长寿”和企业的成功有着直接的关系。

　　中国的企业还不可能有很长的历史，但问题的关键在于，如何看待企业和企业家的关系。成功的企业家首先必须有一个成功的企业，而一个成功的企业最大的财富是它的忠诚的客户。中国许多企业家在创业时知道客户的重要，但在被捧为“企业家”之后往往忘记企业的根本在于为客户创造价值，许多不是基于客户导向的错误决定，使企业受到打击，最后导致企业家的短命。对客户而言，最重要的是一个企业为他提供什么价值；这个企业的老总是否知名并不重要，而我们有太多的老总关心自己的名声甚于关心自己的企业和自己的客户。

　　中国企业家短命的深层原因是我们看待企业家的方式有问题。我们太容易把企业家当英雄看待；而英雄是要有轰轰烈烈的事迹的，那些成了名的企业家也把自己当作英雄看，因此要做一些更加轰轰烈烈的事情，而不管客户或市场是否需要。

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第10节：不做潜力低于1个亿的生意(1)


　　前面提到的那项德国优秀企业调查则显示，成功的企业很少有轰轰烈烈的时刻，企业的成功建立在一点一滴、日积月累对自己客户忠诚的培育之上。有了忠诚的客户，才有兴旺的企业，有了兴旺的企业，才有长寿的企业家。

　　事实上，市场是一个很民主的机制，每个客户都有权利用他的货币做自己的选择。而民主机制是一个不需要英雄的机制。

　　12.不做潜力低于1个亿的生意

　　一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择、学会放弃、学会集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。

　　我曾参加一位客户的年终战略研讨会，大家碰到这样一个问题：

　　这位客户做的是一个行业性服务生意，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3-5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30%-80%的增长空间。有基数较大并且高速增长经验的老板都知道，管理这样高速度增长的企业本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人，与这些新人磨合。这时候，企业一年内增加的新人往往是过去4-5年内招聘新人的总和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，老板和公司其他管理者也往往欠缺应付这些事情的经验。

　　在主营业务之外，这家企业还有一个软件公司。软件公司已经做了7-8年，一直是半死不活。好的年景有500万左右的收入，差的时候只有200-300万的营业额。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候绝对是一个赔钱的买卖。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个软件公司的业务，当然也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些看上去应该会见效的措施一直都没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。

　　现在又到了做明年战略规划的时候，大家的问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？

　　我给客户的建议是：不要再想如何把这个业务做起来，而应想办法放弃这个业务。我的建议背后的战略原则是：不做潜力低于一个亿的生意。

　　这不是一个个案，而是一个非常普遍的企业现象。一方面企业有很大的主营业务要老板全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要老板操心。这样公司的老板很容易掉入一些看上去很对，但对公司十分有害的种种思维陷阱中。例如：