简单有效的经营法则：让经营回归简单

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第11节：不做潜力低于1个亿的生意(2)


　　? “这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。”

　　? “公司其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。”

　　? “这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。”

　　? “这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能帮我们的主营业务大忙。”

　　? “换个人去管，肯定能做起来。”

　　? “反正放在那里也不会牵扯多少精力。”

　　与这些思维陷阱相对应的事实是：

　　? 朝阳行业未必是你应该做的，夕阳行业也未必不是你不能做的，关键在于你是否适合这件事。

　　? 一个公司里每个业务部门都应该挣钱，一个不能独立存在的业务是不应该存在的。

　　? 老板可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。

　　? 协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。

　　? 换一个人永远是说起来容易做起来难的事情。你又挣钱又有发展潜力的主营业务都缺一大把人，把有能力的人放到看不到前景的小业务里不是一种很傻的想法吗？把老板自己放进去，就是更傻的想法了。

　　? 一个（烂）摊子所牵扯的公司高层的精力和注意力，永远比我们想象的要大得多，只不过我们从未认真计算过而已。

　　我曾看到一篇文章，它讲了京东商城快速发展的故事。

　　这个公司历史上根本性的一个转折点就是它的老板在2006年做的一个决定：放弃当年已经9000万的门店业务，专做当年仅有2000万的网上商城业务。为什么选择做小的业务，不做大的业务？因为老板看到的是三年后网上业务可以达到几个亿的规模，而门店业务不可能有这么快的增长。

　　看到这个故事以及这家企业后来的发展，我们会惊叹这位老板的“眼光”。但在我看来，至少同样重要，甚至更重要的是这个老板的“决断”：只做网上业务，放弃已经规模不小的门店业务。就是这样的“决断力”才让这个公司有可能在短短的3年多时间里成为营业额超过10亿的企业。

　　一个人做好一件事已经不容易，做好三件事就十分困难，做好十件事根本不可能。同样，一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中。选择、放弃、集中，这其实就是企业战略的真谛。

　　理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于一个亿的生意。如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万的生意”。如果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万的生意”。如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于一个亿的生意”。当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿的生意。”

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第12节：不能做第一，就做唯一


　　只有这样不断地放弃小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。

　　14.不能做第一，就做唯一

　　一个行业只有一个第一，多数企业无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而削弱自己的财力。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道，一种新技术的领先者。

　　价格竞争几乎充斥了所有开放的行业及产品：冰箱、洗衣机、空调、电视、数码产品、汽车、服装等。降价的硝烟这边熄灭，那边燃起。价格战似乎是竞争的唯一手段，即使一个企业从成本上无法支撑，也要打肿脸充胖子，降价比竞争对手有过之而不及。刺探对手的价格政策，以便以比对方以更低的价格出手，是许多企业市场部最重要的一项工作。

　　可惜的是，在企业进行价格大战的同时，消费者往往并未得到更多的选择。不论跑再多的商场，消费者见到的都是大同小异的羊毛衫，同时媒体也正在报道此行业有大量库存，无法消化。

　　但价格竞争并非竞争的唯一手段。在一个市场的成长阶段，降价可以扩大市场。在一个成熟和相对饱和的市场（如大部分家电、服装市场），创新则要比价格竞争重要得多。

　　例如技术创新。技术创新往往需要有大量的资金投入和较长的时间周期，但由此形成的一个企业的市场地位很难被动摇。中国的手机市场之所以被诺基亚、三星、LG、摩托罗拉等高科技企业所把持，与它们多年的技术投入和积累有直接关系。中国企业则在技术含量低、靠成本和销售取胜的行业，如黑白家电行业独占鳌头，但此类行业的利润因价格低而无法丰盛。

　　例如产品外形设计的创新。在已经极为饱和的欧洲音响市场上，一家以其独特外型设计（高质量自然是前提）的公司的产品能够以高于竞争对手30%-50%的价格面市；尽管这家公司不是音响市场的第一，但以其独特的市场定位赢得了稳定的一席。

　　例如销售渠道的创新。虽然贝塔斯曼在中国市场苦心经营数年后最终铩羽而归，但它以独特的图书俱乐部形式占据欧洲图书市场8%的份额而成为行业第一，在互联网盛行的今天，又收购了数家网上书店以保持其图书大王的地位。戴尔也是以其直销模式而崛起的。

　　一个行业只有一个第一。大部分情况下，一家企业无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而削弱自己的财力。但每个企业都有可能通过创新成为市场的唯一。30年的改革开放，使得中国的大部分市场已经细分化；企业有可能因其独特而成为一个细分市场领先者。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域，一个独特客户群，一个销售渠道，一种新技术的领先者。（如果一家企业在一个市场上既无法成为第一，也无法成为唯一，最好尽早把这个市场放弃。）越多的企业走创新、标新立异这条道路，中国消费者的选择就越多，中国经济的结构也就越合理。

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第13节：如何在一个弱势行业中增长


　　16.如何在一个弱势行业中增长

　　从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则：不在别人强的地方作战，而是利用自己的强处和对手较量。集中于自己的强处，而非随波逐流，能使一家身处弱势行业中的企业得到意想不到的发展。

　　对许多行业来说，高速度增长的好日子已经过去。我们可以列举许多这样的行业：服装、饮料、家电、房地产、钢铁、机械等等。对大部分企业来说，现在必须学习的一个本领是如何在一个逐渐由强势变成弱势的行业里求得生存和发展。

　　作为战略顾问，我当然知道选择“正确的”行业作为一个企业的领地有多么重要。而实际上，很多中国企业最擅长的是审时度势，从不再有吸引力的行业跳跃到新的、有光明前景的行业。

　　但问题是，当中国经济发展了30多年后，这样的风水宝地已不是很多。况且很多企业已有了第一次创业的积累，一旦发现这样的领域，通常许多人会一哄而上。即使是一个很有潜力的领域也经不起几十家企业的争夺。所以大部分企业必须学会的本领是，在弱势行业中求得生存和发展。这一点，在未来会变得越来越重要。

　　事实上，企业经营的好坏并不在于所在行业的好坏，每一个“坏”行业都有优秀的企业存在；同样，并不是每一个“好”行业中的所有企业都经营良好。“好”行业中有差的经营者，“坏”行业中有优秀的经营者。在行业逆境中做出业绩的经营者，才更能体现出经营水平。当别人都在抱怨行业不景气并忙于应付时，这些真正优秀的经营者却能找出自己的发展空间。

　　意法半导体公司（1998年之前名为ST微电子）就是这样一个成功的例子。1987年，在摩托罗拉工作了很久的皮斯托里奥做了一件别人认为无法成功的事情。他把经营不善的意大利国营企业SGS微电子和同样一蹶不振的法国芯片制造商Thomson半导体公司合并重组，他的目标是：使新公司跻身世界上前十名芯片供应商之列。

　　在行业专家看来，这是无法实现的事情。芯片行业生产能力已极度过剩，而且要面对的是大批诸如英特尔、AMD、西门子等一流的、极富资金和技术实力的竞争对手。但到今天，皮斯托里奥不再受到竞争对手的嘲笑，而是受到他们的嫉妒：意法半导体已成为世界第五大半导体公司，2009年全年收入达85.1亿美元。

　　皮斯托里奥的制胜因素是他清晰的战略：意法半导体不去介入被英特尔和AMD控制的、对价格十分敏感的大规模存储器市场，不和这些企业打价格战，而是把自己定位于特殊芯片的研发。通过从研究阶段就开始和一些大公司如博世、诺基亚、惠普的合作，ST微电子在一个竞争十分激烈的市场取得了别人几乎无法取代的地位